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一个教育中的新课题：普通教师怎样“看见资源，释放潜能”？
作者 | 李斌，蒲公英智库总裁
如果你想成为一位杰出的教师，信念可以说是一种必备的心理基础。因为想要变得杰出，就意味着要面临比平常更难更多的挑战，而唯有信念才能够支撑。
一个人的信念，就像一个人精神家园的穹顶。穹顶越结实，人就越安宁——你的信念越结实，人生就会越从容。
人的一生会有很多次信念的转移，这是正常的。但如果有一件事情，是你觉得这辈子一定要去坚守的，要有自己稳固的信念，我们得要经历些什么？
首先是主观意义的认可。比如我们要对教育要有坚定的信念，意味着要认可教育对于自身生命的价值，对于社会进步的价值。认可价值，才愿意奔赴；愿意奔赴的强度越强，信念的穹顶就越坚固。
其次是对客观条件的认知。它分为三层：
第一，认清一件事情的底层逻辑。比如,教育究竟意味着什么？它有什么基本原理和原则？它的科学性是什么？边界在哪里？等等。
第二，想明白最坏的结果。比如,如果我在这条道路上坚持下去，究竟会付出怎样的代价？最坏的结果是什么？
第三，去经历最难的时刻。有时候就算你想明白了，也不知道实际如何。当你在一两次越过最难的时刻后还没有逃跑，你就会愿意继续坚守下去。
所以，当你通过这三层穿越，完成了对客观条件的认知后,一种坚固的信念就此形成,它将成为你人生的穹顶。
这个问题我们首先要有观念上的信心。对于今天的教育教学变革，日常课堂的组织，甚至理想课堂的升级，学校都提供了足够资源。多数时候缺乏的是发现资源的眼光，以及充分运用资源的能力。
我们可以试着具体分析:老师在组织一堂课的学习时，拥有什么资源？
罗列一下：教学目标、教材、40或者45分钟的主导时间、几十个孩子的基本能力和注意力；还有制定规则的权利，评价的权利；还有简单的工具，以及通过简单的工具可以拓展的认知和链接；此外还有听、说、写、读、讨论、搜索等等手段……一堂课能够调用的资源其实是非常丰富的。
以前在拥有这些资源的情况下，我们也许只能上一堂普通平凡的课。现在该怎样升级课堂，提升教学效能？
一个科学研究表明，学习的效能是金字塔形的：最上面的一级就是听，孩子们如果只是靠听讲的方式吸收知识，他记住的效能是5%；阅读，视听，演示，三种方式逐渐增高；通过讨论学习的效能已经超过50%；而如果通过解决问题来学习，学生掌握知识的效能约为75%；通过自己消化后再系统讲述给别人，他记住自己所学的机率为90%......
于是，我们从过去“满堂灌”的课堂转为让大家活跃起来。今天又发现仅仅活跃还不够，我们要从表象的热闹走向思维的流动，展开讨论；我们要让学习的输出代替单纯的输入，比如上文谈到的去应用，或者去解决问题；我们发现课堂既要展示，更要合作，还要反馈——我们常常会发现当我们讲完知识，然后同学们再展示，一节课就结束了，没有合作，没有反馈。
所以我们看，这些进阶都跟外在资源关系不大，需要老师们内在实现。那么该怎么做呢？
这就要求老师提出有价值的问题，帮助大家思维流动；在某个具体场景中设计可以适度挑战的任务，推动学习与生活问题相联系；设计交互式反馈，包括同学们的交互式反馈，老师的教学反馈。
所以能否上一堂好课，90%取决于你是不是把已有的资源，用特别好的认识、发现和设计能力，充分运用。
我们经常会面临这样的场景：在一个班级里，孩子们的水准参差不齐。所以在学习过程中，有的孩子觉得很受用，有的孩子却始终投入不了。
在这样的情况下，我建议老师们要了解每个学生。只有了解每个学生，才能在教学中——无论是日常班级事务管理，还是合作学习的课堂上，或者是项目式学习的任务分配中，恰当安放每个人的优势，让他拥有好的学习体验。
但是老师们会说，怎么办？我没有时间去家访，没有时间去跟每一个孩子聊天，去了解他的想法、变化、优势……
有位台湾教师的做法给我留下了很深的印象。作为学科老师，他要执教好几个班级，一百多个学生，但他记不住那么多学生的名字和特征。于是他设计了一个作业本，让孩子们在第一页写上自己的名字、基本信息、自我介绍，贴上照片。这样在每天批改作业的过程中，他很快就记住了所有孩子，以及他们的特点，并和他们产生了更多连接——因为记住了他，所以经常喊他的名字，与他交流，进而越来越了解这个孩子。
我还曾建议一所学校的老师们，设计一组阶段性调查问卷，让孩子们描述自己上学期的经历，这学期的变化，以及自我优势，自我目标……结合上面那位老师的做法，你就可以比较高效率而细致地了解几乎每一个孩子。
老师了解孩子，就会在一言一行中散发出“我懂你”的气息，这是学困生最最需要的心理滋养；然后也容易帮助他的优势在某个领域中发挥，一旦建立某个方面信心，大概率的情况是，他接下来在更多的方面会良性生长——我觉得这算是激发“问题学生”的一个策略。
我有三个建议。
第一，学会把很多事情整合成为一件事。我们经常会面对很多繁杂的事情，常常觉得时间不够用。这个时候最重要的能力是集约能力，把很多事干成一件事。
我写过一篇文章，《让全世界成为你的学习资源》。里面写道：我在锻炼时，也在获得工作上的感触；在和孩子交流的时候，也在为工作积累素材；哪怕是在去一趟书店或者逛一次商场，都有很多元素和启发……这个时候你会发现身边的资源真是无穷尽的，你的时间也得到了最大效能的利用。
另外，很多能力是可迁移的，在这个点上打通了、磨透了，在很多其他事情上都能找到经验可循。
第二，学会以终为始。在调动资源实现目标的时候，我们要学会从终极目标倒推基本需求，选择用自己已有的资源能够覆盖的路径来达成目标。
假如你的终极目标是理顺一个班级，让它井井有条不断成长，那么你要学会理清你有什么资源可以支撑这个目标，还面对什么难题，需要怎么去渡过。先梳理要点，再选择可行路径，然后一个点一个点地去突破。
第三，学会转化资源属性，将不好的资源变成好的资源。例如，有老师问过我，在企业目标升级的时候，面对着一支非理想团队，该怎么办？
首先我们要看到它的优势，哪怕是一支非理想团队，每个个体站位所构成的系统都一定有它的优势点。
其次，要认识到，从非理想到理想的路径，没有我们想象中那么长。过去我在商业财经媒体工作时发现，培养一个成熟的主编需要六七年的时间。但在蒲公英教育智库，经过“硬着头皮上”，和在紧迫的实践中提升能力，每一位小伙伴直接上手主编一期杂志，半年到一年后，他们就拥有驾驭这份工作的能力了。
我们发现，一个人在冰山下的潜力是比冰山上面要大得多的。转化资源也是同样的道理：资源有潜力，关键在于，你是不是能挖掘出它下面巨大的冰山。
所谓“不做计划直接行动”，不是指没有有方向感和目标感的盲目行动，所以这二者不矛盾。“先开枪后瞄准”管理理念还有一个前提是，我们要“拿着指南针上路，而不是等待地图”。
今天整个时代的行动特征都已经在改变。现实中，无论是教育教学还是企业工作中，待解决的问题往往都非常复杂，难以一步看清。不确定性、模糊性，已经是常态。所以如果我们只按计划行事，就会产生很僵化的结果。就像备课一样，如果把备课时写下的每一句话在课堂上念出来，这样的课堂效果会好吗？
一个好的老师，应该有方向感和目标，我们要知道将要抵达哪里，所以需要拿着指南针上路。但如果花好几个月甚至几年时间去等待具体的条件，去制定计划、完善步骤，多数时候是没用的。
“先开枪后瞄准”，这六个字的意思是当我们看见敌人的大致的方向，看见了目标，最好的方式是立即开枪。在开枪的移动过程当中，再逐渐瞄准，这样才最容易消灭敌人。
一位老师在提问中也提到了一句话：唯有立即行动，才会激活潜力，并不断抵近复杂专业体系的秘密。当你看清楚一部分目标和路径，朝着大的方向去走，你会发现，越往前走，清楚的东西越多。这个过程就好像剥洋葱一样，最终会剥到这件事情的核心，抵近复杂专业体系的秘密。
任何一件事情的成功，长期主义和短期主义都是需要的，我们恰恰需要二者的平衡。
同行共治和同行共志不同，后者是一群人有相同的志向，相同的思维，甚至相同的理解事物的标准，所以他们只能用一把尺子彼此衡量。我认为一支理想团队不是这样的。
理想的团队应该是相同价值观和行为底线的基础上，每一个人都不一样。每个人独特的站位都是在为着不同的小目标，有长期目标，有短期目标；每个人独特的优势都是在满足不同的岗位需求，有可能是系统性思维，有可能是灵感创作。
这样一群完全不同的人，最难的是使他们聚在一起，这需要观念的深度突破。所以就如问题所言，最难的是聚一群同行共治之人，而我们需要做的是，把每个人恰当地安放，每个人也要恰当地包容他人，与自己“喜欢不起来的人”协作共生。
什么是最好的资源？有一个原则是，离你最近的就是最好用的。
老师的近处有什么？第一，有自己的学习能力；第二，有学生的潜力；第三，有班级和学校的平台；第四，有家长的注意力，等等。要把这些身边的资源充分运用。
还有一个建议，在每个阶段专注一个小切口去攻克。如果一个人站在一个小切口上，如琢如磨，几年如一日地去打磨，几个月时间他就会有很大的提升，半年到一年，他就会成为这方面的小半个专家。老师们也是，在某个阶段专注于学习的宽度，专业的深度，设计能力，或者组织能力的提升，每个学年你会进一步，带一届学生，就有好几大步跨出去了。
第三个建议就是，学习不要漂浮，找资源不要太遥远。这要求老师们专注当下，用以致学。面对你今天要设计的这堂课，要教的这个章节，思考它其中的问题，当下学习需要的知识，精进需要的能力。这样可以在你处理的每件事情中高效地学习到新的策略方法和手段。
我从前在商业财经媒体，要采访一个个企业，它们在不同的行业，有不同的一群人，面对着不同的地域场景。所以我每采访一个企业，就要学透一个行业。我发现我在这个过程中逐渐做到了用以致学。结果是，到后来我对很多行业就通透了。
在教育领域也是一样。比如，我每年要给中国教育创新年会推荐十本书，这件事变成了我的学习——我必须认真读今年要推荐的书；推荐过的书，又可以用来作分享。这就是把学习转化为应用，把应用设计成学习。它非常有效，可以带着你切入很多的维度，实现资源的最大化利用和个人能力的极大提升。
作为学校领导层，如何让整个团队转变思维，充分利用好身边的有限资源呢？
第一，形成文化。领导层要厘清希望坚持的理念，然后形成坚定的文化表达。比如蒲公英教育智库的大会议室里有十六个字：兼容并包，思想自由，学习创新，同行共治，就是我们自己的文化表达。
第二，一以贯之。刚才说的十六个字，是我们这十几年来一直没变过的文化，我们对它很坚定。
第三，相互分享。以某种固定的形式，让同事们定期分享研究、发现、感想、成果，这样的过程中时常涌现出很多思维方式升级的智慧，而同伴的精彩是老师们最容易学习到的。
作为教师，除了教学，还要面对许多教学以外的事情，在这样的情况下，如何调整心态，释放自己的无限潜能呢？
释放有限资源的无限潜能，针对的就是我们时间不够、精力不够、或者资源不够的情况。
释放潜能当然很有必要，释放了，你就解放了，人就不会那么累。
诸如表格填写等让人很累的事情，其实常常源于我们的形式主义。形式主义很重，常常是因为我们缺少有价值的内容。所以首要要做的，是聚焦有价值的事务，减少形式主义带来的不必要的事情。
管理班级很累，常常是因为我们没有把班级里面的资源用好，也没有充分利用自己的时间。所以，重要的是把学生的潜力、家长的潜力、学科老师的潜力激活，同时学会把很多事情干成一件事情。
如果你觉得自己忽略了很多应该关注的东西，那么我有三个建议。
第一，架构自己的人生体系，去补充人生中缺乏的东西。大多数老师都在专业领域比较有经验，但是很多时候知识的宽度不够。要想拓宽宽度，成为既有宽度又有深度的“T型人才”，就需要持续关注社会与生活中那些有趣的事情，并把它们和自己的工作建立连接。
第二，持续研习高维度的理论框架，生成更好的提炼归纳能力。这包括心理学、哲学等底层性学科，也包括你自己学科的完整体系、各类学说。简单来说就是很多事情我们既要知其然，还要知其所以然，具备理论功底，具备归纳、整合、表达的能力。这样的人生就是实质性的人生，既有深度，也有宽度，还有高度。
第三，学会理解他人，实现生命本能的转向。我们的生命最初都是希望去表达自己，在意自己，满足自己。只有经过修炼，我们才会实现观察别人，理解别人，站在他人的角度思考问题的主动转向，并成为习惯。
如果我们既具备了认知的深度、宽度和高度，同时也实现了理解他人的生命转向，这样的人生就是一个典型的人生：里面有容量，也有稳固的支点。我想老师们可以朝这个方向进阶。
在某种意义上说，上文所说的三个方向，也是老师对待学生最应该培养的方向。让他们既拥有知识的深度，也有知识的宽度，还有认知的高度，同时也有站在他人的立场思考问题的生命的本能。
第一个建议，找朋友。“朋友”包括这个领域的专业书籍，包括这方面的专家，还包括你自己的优势。
第二，找状态。沉浸的心流态，这个很重要。从不太擅长到擅长，其实是有一个微观处的秘密：只有沉浸进去，才能在很短的时间内把它打开。
第三，找动力。有一个建议是，可以把你手上的很多事情融合在一起，干一件事解决了很多问题，这会让你更有动力。
第四，找习惯。我自己的习惯是有思考就马上记录，有阅读就马上记录；有记录就把它拿来表达，不断的表达就会变得更通达。
第一，建立自己的可迁移能力，并不断优势拓宽。可迁移的能力有哪些？拿我自己举例，我自己最开始的优势是写作与表达，后来发现它跟教育是相通的，因为记者和老师做的事情，都是把这个社会已有的素材收集起来，然后用某种结构整理成一种特定的表达——文章或是一堂课，然后传达给特定的受众。一通百通的能力除了写作与表达，还包括理解他人、研究设计等等。
第二，一以贯之地坚持这样一种处境：保持极大的好奇心与有限的资源环境。我们的职业人生里，拥有的资源都是有限的，使我们必须努力挖掘资源的潜能和自己的潜力。一些资源很多的人，久而久之人生反受局限，所以我们要习惯性地给自己立资源界限。
第三，高度站位。思维与视野站位比较高，遇见问题反而会很兴奋，绝大多数时候会觉得问题不大，咱们上吧，不过就是多学习一项技能。站位高，所以能看得清楚，想得很明白，我想这是有利于行动的。
这些习惯，是我这么多年的职业生涯里逐渐建立起来的，我建议你也朝这些方面去挖掘自己。
怎么样更好的面对排异行为，我的建议是，第一要提高承受力，第二要降低单位时间的压力，第三就是把目标变得柔和而坚定。
再举一些例子，比如刘可钦在做中关村三小校长的时候，是2011年，当时的环境非常容易产生排异行为：中关村三小是北京的老名校，有6000名学生，规模很大，所以要想让中关村三小从一所传统名校走向引领新时代基础教育变革的学校，会遇到很多障碍。
她的方式是做系统的文化阐述。在学校里观察了一年之后，她开始做了一个五年发展规划，系统地阐述学校要办成什么样，每一个维度是怎样的，系统里的每个角色是怎样的，课程是怎样的，组织文化是怎样的，管理方式是怎样的，等等。做完这些之后，刘校长发现她之前遇到的阻碍和意见都悄悄消失了，因为这样的阐述本身就能够解答很多人的疑问。
赵桂霞校长是怎么样做的呢？她来到歌尔教育集团两年时间，做的事情是提升教师的生命成长。与专业成长不同，生命成长共同体的方式可以让老师的生命感变好，更能够承受压力，更有利于彼此磨合，这样可以把团队里的排异行为降到最低。
还有宁夏回民二小的黄莉校长，她用一种西部教育的愿景激情、悲壮情怀，来激活自己的团队；然后不断地用阶段性目标来保鲜团队精神。
如何面对“排异行为”，确实是一门复杂又高级的管理课，希望这些学校的故事能对你有所启发，更希望有机会老师们能够读这方面的书，听这方面的课，找到更好的系统性方法。
来源 | 本文来源于蒲公英大学“中小学教师核心能力通识课程”
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